La cultura como diferenciadora en los negocios

Este cuadro fue publicado en la revista Apertura en un artículo denominado "Apple vs Google, por qué no pueden ser amigos". Allí se describe como las dos compañías realizan acciones parecidas, porque sus productos son similares, pero a su vez se diferencian. Para ilustrarlo realizaron el cuadro que se muestra a continuación. Allí se desprende la cultura de cada uno.
Una vez más lo interno se exterioriza de alguna forma y tiene un impacto en los negocios.

Fuente: revista Apertura, marzo 2010.

Tendencias generales de comunicación

De acuerdo al Holmes report, las diez grandes tendencias para el mercado de la comunicación son las siguientes.

1. Las relaciones públicas desempeñarán un rol fundamental para la creación de marca
2. Las agencias de medios digitales desaparecerán.
3. Al menos una de las más grandes agencias de relaciones públicas comprará nuevamente su independencia.
4. La mayoría de las empresas de RRPP tendrá un departamento de publicidad.
5. Desaparecerán los muros entre las áreas de asuntos públicos, gestión de la reputación corporativa y comunicaciones de marketing.
6. Las funciones de “comunicación corporativa” desaparecerán. 
   -Se ignora el hecho de que el comportamiento es más importante en la definición de la reputación y la construcción de RRPP que las estrategias de comunicación. Los hechos hablan más fuerte que las palabras.  
   -El compromiso público, las relaciones con los grupos de interés o cualquier acción relativa a estas áreas, podrían ser un sustituto aceptable para la tendencia actual.
7. La atención al cliente será parte del departamento de RRPP.
8. Competencia con las consultoras de gestión.
9. Reducción de cuentas globales.
10. El éxito se medirá por las relaciones.

Estas tendencias tendrán un impacto en la gestión de la comunicación interna. Ese será otro post. Mientras tanto, envianos cuales te parecen que serán.

Día Internacional de la Mujer

Niña,
Madre,
Modelo,
Profesional
Líder,
Ama de casa,
Jefa,
Guerrera,
Esposa,
Diosa,
Símbolo,
Hermosa,
En síntesis: Mujer

Por la igualdad, por tus de derechos. En este día, Feliz día.
El equipo de AB comunicaciones.

Como relacionarse con el Jefe

El liderazgo requiere gestionar relaciones en múltiples niveles. En un artículo publicado en el suplemento IeCo, Gustavo Wurzel -managing director de Heidrick & Struggles-, nos brinda algunas claves para desarrollar una relación eficiente con el jefe.

En un mundo globalizado, con múltiples reportes locales/regionales/internacionales, la gestión activa de los superiores se ha convertido en una de las competencias clave para el éxito profesional en una corporación.

La satisfacción en el ambiente laboral depende en gran medida de la relación con los jefes. Como consultor en búsquedas ejecutivas, he visto una y otra vez que la principal motivación por el cambio laboral es un proyecto atractivo y la principal razón para dejar un empleo es la insatisfacción con los superiores.

El primer paso en gestionar activamente una relación con los superiores es entender que existe una dependencia mutua que requiere un buen entendimiento de la otra persona (jefe) y de uno mismo, especialmente en lo concerniente a los estilos de trabajo, expectativas, fortalezas, debilidades, objetivos y necesidades.

El segundo paso es desarrollar y mantener una relación eficiente y efectiva que permita cumplir las expectativas de ambos y que se base en un respeto y honestidad mutuos.

Un ejecutivo experto en la gestión de sus superiores sabe cómo usar en forma eficiente el tiempo y recursos de los mismos, tiene confianza frente a sus jefes, puede tener discusiones o hacer presentaciones sin que se produzcan tensiones o nerviosismos, no pierde la compostura o duda sobre cuándo y qué informar a sus superiores, sabe cómo piensan y trabajan, puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus jefes –sin por ello poner en compromiso los objetivos a lograr ni afectar los valores de la compañía– y tiene tacto en la relación con ellos, con una actitud optimista y adecuada a la situación.

Competencia
¿Es posible desarrollar la competencia de la gestión activa de los superiores? La respuesta corta es sí: es posible hacerlo. Sin embargo, es necesario invertir tiempo en:

• Averiguar cómo piensan los superiores: es una buena práctica relacionarse con los jefes en situaciones informales (recepciones, eventos deportivos, sociales, etc.) que permitan entender sus ideas, expectativas, objetivos.
• Entender cómo toman decisiones: algunos prefieren involucrarse en los problemas en el momento en que aparecen; otros jefes prefieren delegar y no estar involucrados en los detalles.
• Prepararse por adelantado y aprovechar bien el tiempo: planifique por adelantado las interacciones con su jefe. Peter Drucker divide a los jefes en “oyentes” y “lectores”. Si el jefe es un oyente, es preferible informarle en persona y luego enviarle un memo. En cambio, si el jefe es un lector, es preferible preparar un reporte detallado y luego hacer un seguimiento para discutir en persona las implicaciones y próximos pasos.
• Reflexionar sobre qué cosas les molestan de sus superiores. ¿Le fastidia algún estilo en particular? ¿Se lleva mal con algunos jefes o con todos? ¿Hay alguna técnica que pueda probar para mejorar su relación?
• Buscar un coach interno: idealmente, alguna persona con experiencia que lo aconseje para sentirse mejor y mejorar la efectividad de su relación con sus jefes.
• Hacer un análisis del peor escenario: ¿qué es lo peor que puede ocurrir en la relación con los superiores? Haga una lista y piense cómo respondería desde una perspectiva de protagonista, no como víctima.

Fuente: Ieco, clarin
Autor: Gustavo Wurzel, managing director de Heidrick & Struggles

Estamos presentes en la cumbre

Carlos Teijeiro, Director Asociado de Gestión de Valores y Cambio Cultural de AB Comunicaciones estará presente en la IX Cumbre Iberoamericana de comunicadores a realizarse en San Martín, provincia de Buenos Aires.

Alvarez Teijeiro disertará sobre: “Del arte de vivir juntos. Nuevos paradigmas sobre comunicación, ciudadanía y política”, el Jueves 29 de abril ● Sala 2 ●  11.15 a 13 hs. | Campus Unsam | Sede Miguelete.

La Cumbre se realizará del 28 al 30 de abril de 2010.

Para más información www.cumbre2010.com.ar

¡Un consultor! Mi reino por un consultor

Contratar a un consultor de servicios profesionales es una decisión demasiado importante para la improvisación y puede tener consecuencias de largo alcance para un cliente. Los productos resultantes pueden  tener impactos de larga duración, ya sean sociales, ambientales, legales o económicos. Por lo tanto es fundamental la selección de un consultor competente, que sea el indicado para el trabajo.

Para muchos clientes la selección de un consultor de servicios profesionales es una responsabilidad poco frecuente, o que toman sólo una vez; y ellos debieran tener desarrollado procedimientos formales que les ayude a eso. Hay algunos requisitos básicos que no se pueden obviar: capacidad, precio, resultados y reputación.

En la selección de cualquier consultor, la primera y principal consideración debe ser la calidad. Lo que se busca en un consultor es un profesional con experiencia  y perfectamente capacitado, que pueda proporcionar la solución de un problema, un diseño o un servicio que cumpla con las necesidades, requisitos y expectativas del cliente.

El procedimiento que da mejor resultado es el que permite al consultor utilizar su capacidad, experiencia y juicio en el mejor interés del cliente, a cambio de una retribución justa y adecuada por sus servicios.
La competencia entre empresas de consultoría, que produce mejoras en el proyecto o servicio, es en beneficio del cliente. Esta competencia, sin embargo, debe basarse en la capacidad y en las cualidades.

La selección correcta es la principal influencia en los costos del proyecto. El costo total de un proyecto depende en gran medida de la competencia de la empresa consultora.

En la selección de consultores, la consideración exclusivamente del precio rara vez produce los resultados esperados. La retribución justa de los servicios profesionales se determina mejor cuando el cliente y el consultor tienen una idea clara del alcance del trabajo. En la mayoría de los casos, es imposible medir los costos relacionados con la generación de un producto intelectual o de una solución ingeniosa. Por ello, la selección basada únicamente en el precio reduce la flexibilidad de los consultores, alienta el trabajo al precio mínimo, el empleo de personal con menores sueldos y, en general, disminuye la calidad del proyecto.

Por otro lado, no todos los servicios de consultoría tienen cotizaciones de precio colegiadas o con referencias de mercado. En su gran mayoría no lo tienen y eso produce roces en el mercado e incertidumbre para quien contrata los servicios.

Los trabajos de consultoría relacionados con cuestiones de recursos humanos, reforma económica e institucional -que comprenden estudios ecológicos, socioeconómicos, financieros, contables y legales, así como estrategias corporativas, tecnología y sistemas de información, privatización , etc.- descansan en una interacción cercana entre el cliente y el consultor y en la flexibilidad de realizar el trabajo.

Para obtener los mejores resultados, la metodología de trabajo debe ser flexible en todo momento. En estos casos, la selección debe basarse sencillamente en las cualidades, experiencias y capacidad de  interactuar eficazmente con el cliente. Estos trabajos requieren una confianza total en la designación del consultor. El énfasis indebido en el precio tiende a destruir este requisito básico.

Una vez que se ha seleccionado al consultor en base a su capacidad, se puede negociar un honorario competitivo entre el cliente y el profesional, asegurando así un precio justo para ambas partes.

Los servicios del consultor no se proporcionan de la misma forma que las obras o mercancías. El proceso tradicional de selección está basado en la capacidad, lo que significa que el cliente está buscando al individuo o empresa mejor calificada para el trabajo.

Algunos clientes encuentran ventajosa la adquisición de los servicios profesionales en forma directa, considerando a un solo consultor para que presente una propuesta. Este tipo de selección es apropiado sobre la base de argumentos justificados que están en relación con el negocio.

Otro proceso de selección, usado a menudo, se basa en una recomendación hecha por otros profesionales o clientes. Tales recomendaciones generalmente son el resultado de una reputación implacable de calidad de trabajo.

Fuente: Basado en la lectura del Manual: "Gerencia de una firma consultora". BM. Washington DC

Los recursos humanos en las pymes

En la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, el departamento de Recursos Humanos se limita a la liquidación de sueldos, sin una verdadera estrategia de gestión de su personal. Sin embargo, algunas pymes están incorporando programas de entrenamiento, retención, desarrollo y clima laboral. Aquí algunos ejemplos de quienes se animaron a incluir trabajadores con capacidades diferentes, brindar cursos de capacitación, organizar programas de voluntariado, realizar evaluación por competencias y ofrecer beneficios según resultados.
   
La imagen de "Don Carlos", el mediático empresario de las publicidades de la AFIP, anunciando a sus empleados que "a partir de este momento están todos en blanco", en su carácter de gerente de RRHH y dueño del "boliche", no carece de realismo. De hecho, en la mayoría de las pymes, ambas figuras (dueño y gerente de Recursos Humanos) coinciden, ya que el "Departamento de Personal" no existe, o se reduce a una oficina donde se liquidan sueldos y tramitan certificados, sin ninguna estrategia o planificación.

De todos los temas que incumben a la gestión de las personas, las pymes se focalizan en tres: administración del personal (altas, bajas, certificados, ausentismo); liquidación de haberes (control, pago de sueldos y cargas sociales); y últimamente conflictos laborales (en general con la asesoría de algún estudio jurídico).

Son pocas las pymes que tienen un departamenteo de RRHH con todas las áreas que ayudan al desarrollo y retención de talentos. No obstante, cada vez hay más empresas que tercerizan algunas funciones en consultoras especializadas. Esto permite delegar cuestiones rutinarias y administrativas como la liquidación de sueldos y el control de ausentismo, para dedicarse a definir según la estrategia del negocio, tareas de mayor valor agregado como la capacitación, programas de inclusión y equidad de género, gestión del clima laboral y otros.

Atraer talentos
Frente a las actuales condiciones del mercado, a muchas pymes se les hace difícil competir con grandes empresas por la retención del personal más capacitado. Generalmente ofrecen salarios más bajos, y expectativas de crecimiento vertical más acotadas. Sin embargo, cuentan con el atractivo de una mayor flexibilidad, posibilidades de crecimiento horizontal (asumiendo responsabilidades y proyectos en diversas áreas), internacionalización del negocio (muchas pymes exportan o tienen clientes internacionales, con lo que hay posibilidades de trasladarse o viajar, al igual que en compañías multinacionales). Muchas veces, ejecutivos que han tenido cargos en grandes compañías y encontraron un techo en su crecimiento o poder de decisión, prefieren irse a trabajar a una pyme donde los desafíos y posibilidades de crecimiento profesional les resultan más atractivos.

Y así como existen empresas grandes que no tienen ni procesos ni métodos, también hay pymes que cuentan con una estrategia delineada de gestión de los RRHH. Kaizen, una compañía de 14 personas que se dedica a la organización de eventos corporativos, cuenta con presupuesto y objetivos anuales de capacitación, plan de bonus por cumplimiento de objetivos y programas de gestión del clima laboral (happy hours, actividades de integración de los equipos de trabajo). "Intenté copiar los modelos de empresas más grandes en mi pyme. No tenemos un departamento de RRHH específico, pero los tres gerentes hacemos capacitación en temas de liderazgo, manejo de personas, evaluación por competencias, con la ayuda de una consultora especializada", dice Sergio Ventura, titular de la firma.

Hay que agregar que el vector estratégico para acompañar las políticas de recursos humanos, en las pymes, también falta desarrollar: Las comunicaciones internas. Pero este es otro artículo.

Fuente: El Cronista comercial. 13 de octubre de 2009
Reescrito por Ab comunicaciones.