La empresa del futuro tiene que aprender a conversar

El Dr. Rafael Echeverría es fundador y presidente de Newfield Consulting,  es sociólogo de la Universidad Católica de Chile y Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres. Entre su múltiples publicaciones destacan los libros El búho de Minerva: Introducción a la filosofía moderna (1990), Ontología del lenguaje (1994) y su obra más reciente “La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación”, publicada en el años 2000.
Aquí reproducimos un extracto de la entrevista que le hizo la Revista Capital de chile y que nos parece muy atinada para el tema de esta semana: el arte de la conversación.
  
Como consultor de empresas, ¿cuáles son - en síntesis - las principales fuentes de desconcierto para los hombres de empresa en América Latina? ¿Es muy distinto el cuadro en Estados Unidos?

Lo más interesante de la actual coyuntura empresarial es que, en lo central, ella compromete el modo de hacer empresas todavía vigentes en todo el mundo.  El desconcierto fundamental de gran parte de los empresarios a nivel mundial remite por tanto a las mismas raíces. Lo decisivo, a mi modo de ver, está en la manera cómo hacemos sentido de esta crisis y no en las diferencias que puedan encontrarse entre regiones o países.
Las empresas viven hoy una situación paradójica. Por un lado, ellas se han convertido, en forma prácticamente incuestionable, en el gran motor de la transformación histórica. Pero, mientras la empresa alcanza dicho reconocimiento, ella misma, quizás como ninguna otra institución social, enfrenta el desafío de su propia transformación.

¿Qué alcances atribuye al valor de la transparencia en el manejo empresarial? ¿Le asigna usted, en este sentido, algún rol especial al periodismo económico?

La transparencia será uno de los atributos de la nueva empresa, la empresa del siglo XXI. Pero hay muy distintos tipos de transparencia. Una de ellas guarda relación con la transparencia al interior de la empresa, en su dinámica interna de relaciones. Uno de los rasgos de la empresa tradicional es su compartimentalización. La comunicación interna se encuentra segmentada y muchos de sus miembros están excluidos de conversaciones que son decisivas para el futuro de la empresa. Simplemente no tienen acceso a ellas.
No se trata de que todos tengamos que estar en todas las conversaciones que se producen en la empresa. Ello, primero, no es posible y, segundo, compromete la efectividad en el trabajo. Pero, hoy en día, el tipo de desempeño que buscamos en nuestras empresas implica la disolución de las barreras al acceso de la información y muy particularmente al conocimiento. Lo que hoy limita la efectividad no es el acceso ilimitado a la información y el conocimiento. Lo que hoy compromete la productividad en nuestras empresas son las barreras existentes para acceder a ellos. Actualmente nosotros estamos trabajando con una importante empresa orientada al desarrollo científico y tecnológico. Su problema principal es precisamente la dificultad que exhiben sus miembros para compartir sus conocimientos y crear un capital intelectual común. No sólo no estamos acostumbrados a hacerlo. No tenemos siquiera las competencias necesarias para hacerlo.
Dentro de esa dinámica de relaciones internas hay un aspecto que merece una atención especial. Hoy reconocemos el papel crucial que juegan en las empresas aquellos asuntos que sus miembros consideran "no conversables". Se trata de lo que Chris Argyris llama lo "undiscussable". La empresa tradicional está plagada de asuntos que sus miembros juzgan que no son conversables. Todos tienen opiniones sobre ellos, pero estas opiniones son calladas. Por desgracia, no por calladas desaparecen o dejen de afectar el desempeño de las personas. A veces incluso esas opiniones ni siquiera son calladas. Ellas se intercambian informalmente en los pasillos, generando rumores que socavan el buen funcionamiento de personas y equipos, creando situaciones que escapan la capacidad de gestión de la empresa. La empresa del futuro tiene que aprender a conversar aquello que en la empresa tradicional no es conversable. Ello compromete su productividad y, consecuentemente, su competitividad, rentabilidad y su misma viabilidad como empresa. Pero hay también un tercer tipo de transparencia que también está teniendo una importancia creciente. Se trata de la transparencia que la empresa sea capaz de mantener con su entorno. Nuevamente ello implica prácticas para las que no siempre somos competentes. El tipo de relación que las empresas están estableciendo con clientes, proveedores y aliados, obliga a una mayor transparencia. El tipo de consumidor que hoy existe y el poder que éste ejerce en el mercado, exigen de una mayor transparencia. Una empresa que se hermetiza, que no mantiene a su entorno informado de lo que acontece en su interior, compromete su posicionamiento en el mercado. Es aquí donde considero que el periodismo económico juega un papel de indiscutible importancia

Su libro La empresa emergente destaca el factor confianza como clave en la empresa moderna, en contraposición al miedo en la empresa antigua. ¿Dónde es más fácil cultivar la confianza, en la empresa grande o en la de tamaño mediano y pequeño?

No lo sé. Es posible que sea más fácil cultivar la confianza en empresas más pequeñas. El problema es que el giro hacia una empresa sustentada en espacios crecientes de confianza no excluye a ninguna y es quizás más importante para las más grandes. Pero el quid de asunto no está en el tamaño, sino en el carácter del trabajo. Es el cambio en el carácter del trabajo lo que exige el tránsito del miedo a la confianza. Dicho en pocas palabras, cuando predominaba el trabajo manual, el miedo logra incrementar su productividad. Pero cuando lo que predomina es el trabajo no manual, el trabajo de conocimiento, el miedo es contraproducente y compromete la productividad del trabajador intelectual. Por lo tanto, ello me lleva a pensar que quizás la confianza sea más fácil de cultivar en aquellas empresas en las que predomina el trabajo no manual, independientemente de su tamaño.

Fuente: Revista Capital 22 de julio de 2000