Pymes, rentabilidad y C.I

El 84% de las compañías pymes son competitivamente ineficientes según un estudio de la consultora española Feng Office.

AB comunicaciones viene estudiando el mercado pyme desde hace varios años ya que en su cartera de clientes cuenta con varias empresas de este tipo. Las pymes son las mayores generadoras de empleo, pero también son las que mayores problemas de eficiencia y competitividad tienen en un mercado cada vez más complejo, donde la capacidad de respuesta parece cada vez más lenta a mayor información y diversidad de fuentes.

Dentro de las pymes los denominados servicios profesionales son los menos estudiados.  Al respecto, el estudio de Eficiencia y Competitividad de las PyMEs de Servicios Profesionales realizado por Feng Office detectó que un 84% de las compañías de servicios profesionales desarrollan procesos de negocio ineficientes.

Entre otros aspectos se realizó un análisis de rentabilidad. A partir de este se detectó que en promedio un 35% de los clientes (calificados de “letales”) de las empresas encuestadas dan pérdidas, ya que representan el 19% de los ingresos y el 42% de los costos de una PyME modelo. En la gran mayoría de los casos, las empresas reconocieron que no se debía a un problema de precios bajos o malas relaciones. En efecto, un 65% atribuyó la baja rentabilidad a problemas en la gestión del cliente; a su vez, un 57% reconoció falta de eficiencia en la gestión interna.
Estas problemáticas pueden agruparse en las siguientes áreas: gestión de los proyectos y servicios; comunicación; manejo de los datos y documentación; toma de decisiones; e integración y colaboración del equipo de trabajo.

Clientes

• Un 84% de las empresas encuestadas presenta dificultades en una o más de estas áreas.
• El 39% no dispone de una forma organizada para compartir la información del negocio y los clientes.

El informe de Feng Office identificó las siguientes situaciones:

• El 78% de los encuestados aseguró que necesita estar en la oficina para poder responder a las solicitudes de los cliente
• Sólo el 34% conoce con exactitud cuántas horas por mes dedica a cada cliente.
• El 52% no conoce con exactitud en qué trabaja y qué tareas tiene asignadas cada miembro del equipo.
• Sólo el 17% dispone de la posibilidad de contar con la información integrada en un único lugar
• El 47% no tiene la capacidad para que el equipo comparta su trabajo con el resto en tiempo real.

Necesidades
 Las siguientes necesidades y prioridades entre las empresas encuestadas son:

• El 81% ve como prioritario la necesidad de responder en tiempo y forma a los clientes.
• El 66% considera que no tiene resuelto la coordinación de las actividades, la comunicación interna y externa, y un repositorio centralizado y compartido de su información.
• El 69% considera que es necesario consolidar e integrar la información del negocio como herramienta clave para la toma de decisiones.
• El 57% cree que debe mejorar la colaboración entre los miembros de su equipo de trabajo.

Recomendaciones
Ante el escenario descrito, Feng Office elaboró una serie de recomendaciones orientadas a mejorar los procesos del negocio y que en AB Comunicaciones apoyamos:

• Definir un criterio óptimo de organización de la información en función a las necesidades de consulta.
• Garantizar diferentes vías de acceso a la información e identificar las fuentes relevantes.
• Estandarizar las tareas que involucran la ejecución de un servicio.
• Establecer mecanismos de control de tiempos y asignación de tareas.
• Permitir la autogestión de clientes y colaboradores externos

Datos. La investigación, que se realizó entre los meses de julio y agosto de 2009, trabajó sobre una muestra de 190 casos de empresas situadas en América Latina, el Caribe y España, pertenecientes a diferentes sectores de servicios profesionales: bufetes de abogados, estudios contables y notariales, gestorías, agencias de comunicación y publicidad; estudios de arquitectos, arte y diseño; productoras de cine y animación.

Fuente http://jcvalda.wordpress.com/2009/11/17/el-84-de-las-pymes-enfrenta-perdida-de-competitividad-por-procesos-ineficientes/

Los empleados quieren saber sobre el futuro de la empresa

“El principal mensaje que reciben los trabajadores es que “hay que reducir costes”.

Es bastante cierto que, en la mayoría de los casos, cuando se habla de Comunicación Interna se suele generalizar y meter a todas las empresas en el mismo análisis. Cada empresa, de acuerdo a su estructura tiene distintos tipos de gestión y sus empleados diferente percepción sobre cómo son tratados.

Un estudio realizado en España por el diario Negocios en conjunto con una consultora en comunicación del mismo país, sirve de ejemplo. Este prestigioso medio publicó conclusiones de una encuesta sobre el estado de la comunicación interna en las compañías que cotizan en bolsa en la Unión Europea. El objetivo del trabajo, realizado sobre 245 trabajadores del total de las empresas encuestadas, fue conocer cuál es la opinión de los trabajadores sobre la política de Comunicación Interna de dichas Compañías, si se sienten partícipes de la misma, cómo son informados de los objetivos, los acontecimientos y las medidas que se llevan a cabo y si consideran que con la situación de crisis su empresa ha ganado en transparencia o, por el contrario, es más opaca y se comunica menos con sus trabajadores.
Los resultados dejan un interesante análisis sobre el poder de la CI y estos son algunas de las principales conclusiones que ayudan a pensar el desafío por venir:

• Para el 70% de los entrevistados la Comunicación Interna de su empresa está planificada y no surge de manera espontánea.
• Casi el 60 % de los trabajadores consultados creen que su empresa no ha variado la Comunicación con la crisis, que informa igual que lo hacía antes.
• Los trabajadores de las compañías cotizadas españolas sienten que su empresa se comunica con ellos más allá de darles instrucciones y órdenes laborales.
• El 75% cree que puede expresar su opinión libremente, aunque tan sólo un siete por ciento creen que la empresa les pide opinión. Mientras que un 40% de los entrevistados cree que el Comité de Empresa no debería tener información preferente con respecto al resto de trabajadores y más del 32 por ciento piensa que sólo “a veces” dicho Comité gestiona correctamente la información que posee.
  

Otras de las conclusiones destacables del estudio son:

“Casi el 59 por ciento de los trabajadores esperan de la Comunicación de su empresa que les cuenten cómo va la compañía y cómo ven los directivos el futuro”.

• Según los trabajadores, informar de la marcha de la empresa, con un 44,3% de las respuestas, es el objetivo que persigue su compañía con su política de Comunicación Interna.
• La comunicación interpersonal (bien mediante reuniones o mediante la interlocución con los superiores) es una de las más valoradas por los trabajadores.
• De todas las variantes de Comunicación Interna los entrevistados consideran de mayor utilidad, aunque por poca diferencia, la descendente.
• Es superior el interés por conocer la marcha de la empresa y la valoración de las opiniones del trabajador que el grado de información que se recibe en estos aspectos.
• Los trabajadores consideran que de todas las vías que su empresa tiene para comunicarse con ellos, la Intranet es la de mayor utilidad y tan sólo un 1,9 % cree que la “cartelera” es un soporte válido, mientras que el buzón de sugerencias, con un 37,2 % de las respuestas, es la herramienta más común para comunicarse con sus superiores.
• La comunicación interpersonal es la preferida por el 22,2% y sólo es utilizada por las empresas para un 18% de los entrevistados.
• Un 56,7%  cree que una combinación entre Comité de Empresa y comunicación directa del trabajador con sus superiores es la mejor opción cuando surge un problema laboral.
• La Dirección de Comunicación es percibida como el departamento idóneo para gestionar la Comunicación Interna de una empresa.
• “Hay que reducir gastos”, con un 37,1% de las respuestas, es el mensaje que más veces han escuchado los trabajadores dentro de su empresa en los últimos meses.

¿Los empleados de estas mismas empresas en Latinoamérica, piensan igual?

Equipos de Trabajo, Conflictos y Comunicación Interna

En los post anteriores desarrollamos cómo se puede trabajar con un jefe difícil. Ahora encontramos este video de alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, que nos cuenta como trabajar con equipos conflictivos. Lo bueno del video es que utiliza ejemplos muy cercanos y simbólicos que nos lleva a comprender la problemática en la vida laboral diaria.
Las caricaturas animadas son también fuente de inspiración para pensar a las organizaciones, que dicho sea de paso, es un juego pero no de niños.
El resto de las conclusiones se las dejamos para ustedes.

Cinco Estrategias para Sobrevivir a un Jefe Difícil

¿Te parece complicado tratar con tu jefe?, ¿Es una persona difícil?, ¿No sabes qué hacer para que cambie?
Según Jerry Roberts, de CareerJolt.net, la estrategia es más útil que la emoción.
Decir que tu jefe es un monstruo o culparlo por todo lo que va mal en tu vida puede ser lúdico e incluso terapéutico, pero no ayuda nada a mejorar tu situación. Sólo una estrategia dirigida de forma clara y un conjunto de tácticas definidas lo harán.

Esta frase, que encontramos en el blog de la española Carmen Plá, nos incentivo a completar el post anterior sobre los jefes malhumorados centrándonos en la relación interpersonal.
Ahora, algo importante, antes de leer este post planteate seriamente si te vas a quedar o ir del trabajo, no sea que pierdas tu valioso tiempo. Este análisis previo es importantísimo, No sigas leyendo sin haberlo hecho. Si ya tenes claro el análisis inicial, aquí van:

Estrategia 1: Preparate para comprometerte
Si vas a aceptar la nómina, aunque encuentres a tu jefe detestable y carente de todo valor social que le pudiese redimir, vas a tener que encontrar la forma de trabajar juntos. Eso significa que tendrás que romperte la cabeza con este proceso. Tendrás que encontrar algo en él que te permita tolerar sus debilidades y pasar por alto el resto. Incluso los peores directivos tienen buenas cualidades, a veces geniales. Si puedes dejar de lado tu ego y permitirte apreciar a esta persona por lo que hace bien –y bloquear las cosas que hace que te sacan de quicio- vas por buen camino.

Estrategia 2: Reúnete 5 minutos
Para saber dónde estás con tu supervisor dale una nota manuscrita (no un e-mail) pidiéndole una breve reunión. “Necesito tu ayuda en algo importante. ¿Me puedes dar cinco minutos?” Eso es suficiente. No concretes aquí. La curiosidad juega a tu favor.
Cuando entres en la reunión tienes tres objetivos:
        1. Conseguir la opinión del director sobre la calidad de tu trabajo
        2. Dejar claro que te entusiasma tu trabajo
        3. Mostrar que quieres avanzar y hacer más
Cuando haya terminado de darte su opinión, solicita inmediatamente una reunión de 5 minutos al mes para evaluar los progresos realizados. No te vayas sin haber fijado día y hora.
Nada te acercará más al corazón de un supervisor que un trabajador que se ofrece voluntario para un trabajo extra. Todos los empleadores tienen proyectos huérfanos rondando en estado descuidado. Pregunta entre los administrativos cuáles son elige uno que además de beneficiar a la organización también te dé una visibilidad un tanto amplia. Luego aplícate.

Estrategia 3: En las reuniones de seguimiento hay que mostrar progreso
La primera reunión fue para poneros de acuerdo y hablar el mismo lenguaje. Las sesiones subsiguientes son para supervisar el progreso. Si tu supervisor te ha apoyado en esto significa que ha apostado por el programa y tiene interés en verte triunfar.

Estrategia 4: Encuentra un mentor
Independientemente del tipo de trabajo que hagas, hay gente que estará encantada de compartir sus conocimientos contigo para ayudarte a hacerlo mejor. Un mentor puede ser una eficaz referencia no sólo en cuestiones técnicas, sino incluso para sobrevivir en tu puesto de trabajo. Muchas personas de éxito lo han utilizado y todavía lo hacen.

Estrategia 5: La comida puede ser un gran nivelador
No me preguntéis sobre la psicología que lo explica, pero el acto de compartir la comida puede romper desconfianzas y llevarnos a abrirnos un poco a los demás. He visto derrumbarse muros entre personas tras una comida. Aunque pienses que no aceptará, la próxima vez que vayas a pedir comida para llevar con tus compañeros, pregúntale a tu jefe si también quiere.
Simplemente considéralo un axioma: La combinación de alcohol y jefe es arriesgada.

Conclusión
Las personas no cambian fácilmente. Esto es cierto cuando hablamos de nuestros jefes pero cuando hablamos de nosotros, también. El verdadero cambio llega con experiencias de la vida que sacuden nuestro mundo y nos hacen mirarnos a nosotros mismos con una mirada nueva. Si tu jefe es un cliente difícil puede que continue siéndolo. Aún así, puedes ayudar a modificar su comportamiento.
Una de las primeras lecciones que aprendí es que el camino más fácil para conseguir lo que quiero es ayudar a otros a obtener lo que desean. Si tu jefe ve que trabajando contigo los números salen mejor o que se consigue cualquier otro beneficio significativo, entonces es probable tener un buen trato. En ese momento, depende de ti que mejore su opinión sobre ti y tu valor para la organización.

¿Y si no tienes jefe?
Este es otro tema, porque tal vez tengan empleados difíciles.

Jefe que ladra ¿muerde?

Según algunas encuestas la mala relación con los superiores es la primera causa de desvinculación laboral y la pérdida de talentos. Para evitar choques entre superior y subordinado el suplemento iEco del diario Clarín publicó cinco reglas para convivir. Luego de leer el artículo en el equipo de AB Comunicaciones, nos quedamos pensando qué podíamos aportar desde nuestro conocimiento sobre trabajo en equipo y liderazgo.

El artículo comienza con: "Nunca falta el jefe que en vez de hablar ladra, que dispara órdenes indiscriminadamente o que simplemente se niega a escuchar. Tratar con ellos no es fácil, pero con inteligencia es posible domar a esa “fiera”". Ciertamente, la posición domador/domado no es la mejor para salvar los vínculos. Y a pesar que "detrás de un jefe malhumorado hay un talento", no es justamente el de líder.

Es cierto que todos tenemos nuestros días de furia, pero hay límites para todo. Entonces ¿Qué nos ayuda a mantener una relación cordial con nuestros equipos a pesar de tener un mal carácter? Sin duda se trata de un mix que abarca el autocontrol, la aceptación de las diferencias, y una apertura al diálogo real.

En este sentido, una gestión eficiente de la comunicación interna dentro del grupo permite sostener una buena relación más allá del carácter personal. La fluidez en la comunicación interpersonal fomenta la tolerancia y el respeto. De esta manera, los equipos de trabajo pueden llevar adelante sus objetivos superando las tensiones propias de toda relación social, máxime cuando se trata de un vínculo jefes/empleados.

Asimismo, en el artículo Darío Siani, director de la carrera de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Maimónides, se pregunta: “¿Qué es preferible, un jefe malhumorado en el que se puede confiar o un jefe con buena onda, pero en quien no se puede confiar?”.
Si bien hay personas que tienen más facilidad para comunicarse con su equipo e inspirar confianza, creemos que la comunicación interpersonal es una competencia que se puede desarrollar a partir de capacitaciones que brinden las herramientas y consejos necesarios para poder mejorar en este aspecto. Estamos convencidos que cualquier persona con buen avoluntad y predisposición puede crecer y mejorar su desempeño en la empresa y la relación con su equipo de trabajo.

La práctica lo confirma: la incomunicación es el principio del totalitarismo, así como el exceso de buena onda y glamour el de la demagogia. La comunicación es la base de todas las relaciones, por eso es tan importante para las organizaciones.

Colaborar: La humildad corporativa

Leyendo el blog "pasión por innovar" encontramos unas líneas sobre el libro “La alquimia de la innovación” de Alfons Cornella y Antoni Flores, y en especial sobre un capítulo que resulta muy interesante para la comunicación interna.

El capítulo en cuestión se titula “capilaridad”. “El concepto de capilaridad es la antitesis del Not invented here (NIH)” Así es como empieza el capítulo. La capilaridad, los sistemas o redes capilares sirven, por tanto, para “permitir que el conocimiento fluya libremente de abajo arriba en las organizaciones, pero también de una manera bidireccional, con los Partners, los proveedores y los clientes“.

Nuestras organizaciones están enfermas por una autosatisfacción endogámica llamada inercia, que impide a la organización estar abierta al mercado, a las tendencias, productos, tecnología, conocimiento, etc. que se están disponibles en el mercado, haciendo que las organizaciones acaben por ahogarse… Continua diciendo el post.
Se trata por tanto, de cierta “humildad corporativa”, ya que resulta evidente que ninguna organización podrá superar al resto del mundo en su globalidad, por lo tanto la estrategia adecuada es la de colaborar. Es obvio que resulta difícil colaborar con todo el mundo, por eso basta con hablar con los proveedores, con los clientes y con los propios empleados, sean del departamento que sean, para que de esa interacción surjan ideas innovadoras.

Pero si hay que destacar uno de los aspectos internos claves de un sistema capilar, ese sería el de la comunicación interna. Una organización que dispone de un sistema capilar tiene a todos sus departamentos trabajando metodológicamente para detectar oportunidades de negocio y estos se comunican entre sí para aplicarlas en clave de innovación. Se trata de un mecanismo para que la gente pueda contribuir y esas aportaciones repercutan en la toma de decisiones. Si no se da capacidad a los empleados para tomar decisiones sobre la marcha respecto a las exigencias del mercado, la innovación quedará frustrada.

En conclusión, que la capilaridad o la apertura de las organizaciones y el establecimiento de nuevas relaciones con los diferentes agentes de la organización se va a convertir en una necesidad si se quiere seguir siendo competitivo.

Vía: http://www.pasionporinnovar.com/2009/11/la-innovacion-abierta-como-ingrediente-de-la-alquimia-de-la-innovacion.html

La RSE en España según los DIRCOMs

La Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, de España, ha presentado las conclusiones de una encuesta realizada a sus más de 600 directores de Comunicación sobre Responsabilidad Social Empresarial.

La encuesta arroja datos interesantes sobre la visión de la RSE como por ejemplo que a pesar de todo lo escrito y publicitado sobre ella todavía hay poca sensibilidad hacia la RSE. Pero lo destacable es que se ha considerado a la comunicación interna dentro de la RSE.

Algunos datos son:

• El 80% de los dircom afirma que las PYME no están teniendo en cuenta la RSE.
• El 96% piensa que la responsabilidad en los servicios públicos es media o baja.
• Uno de cada tres coincide en que la RSE debe estar en las direcciones de Comunicación y el mismo porcentaje opina que debe tener una dirección específica de RSE.
• El 8% opina que los estándares de reporting son fáciles y manejables.

Según la encuesta, las empresas están poco sensibilizadas con la RSE, los grupos de interés tienen poca sensibilidad hacia ella y existe un abuso por parte de la sociedad. Por otro lado, piensan que las empresas deben ser socialmente responsables para mejorar la reputación, mejorar el clima laboral, fidelizar a los consumidores o por imagen.

Asimismo, el 75% de los directores de Comunicación cree que la sociedad española demanda a las empresas una mayor atención a la RSE, y el 90% cree que las empresas, por su propio interés, deberían conceder a la RSC una importancia alta o muy alta.

Los dircom han planteado una serie de ideas para mejorar la Comunicación Externa e Interna, como son la transparencia, la honestidad, no hacer demagogia; escuchar a los empleados y darles cauces de participación y diálogo.

Según la Asociación la encuesta servirá para elaborar un manifiesto sobre la Responsabilidad Social Empresarial que sirva de reconocimiento y desarrollo de las conductas responsables en empresas y organizaciones sociales. Una buena idea para copiar en otros países.



http://www.dircom.org/index.php/Actualidad-Dircom/los-dircom-piensan-que-la-rse-debe-avanzar-mas-en-espana.html

Liderazgo, valores y compromiso en AB comunicaciones

En pocos días se realizará el lanzamiento local de Vital Voice en conjunto con otros diez países. En esta oportunidad, AB Comunicaciones contribuirá con la ONG en su tarea de empoderar mujeres con perfiles de liderazgo.

A través de nuestra presidente Alejandra Brandolini, ABCOM participa como mentora del programa “FAME Mentoring - Vital Voices" (http://www.abblog.net/2009/05/alejandra-brandolini-mentora-vital.html), siguiendo de cerca los progresos de la ONG.

Desde 2008  la tarea de Vital Voices Argentina se enfocó en tres grandes campos: generar oportunidades económicas, expandir la participación política de las mujeres y proteger los derechos humanos. La ONG acaba de cerrar un programa denominado Empoderando Mujeres, que vinculó en una experiencia de vida real a 28 jóvenes profesionales con figuras destacadas del mundo de los negocios. Las aprendices compartieron tres jornadas junto con altas ejecutivas locales, de empresas como CH2M Hill, Ford, Dow Argentina, Sheraton, Intel y AB Comunicaciones.

Con la llegada de Alyse Nelson Bloom, presidenta y directora operativa de Vital Voices Global Partnership, se lanzará la versión local de la ONG en la residencia de la embajadora de los Estados Unidos de Norteamérica Vilma Socorro Martínez.
Más información sobre la ONG  http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1199609






  
En la foto Vilma Socorro Martínez, Embajadora de los EE.UU, Alejandra Brandolini y Noelia Giorda.

Reponsabilidad social y Maratón solidaria

Como parte de sus programas de Responsabilidad Social, AB Comunicaciones junto a profesionales de las principales empresas consultoras asociadas al Consejo Profesional de Relaciones Públicas y de la ciudad de Mar del Plata, ofrecieron sus servicios en forma gratuita a ONGs.

Por tercer año, las empresas consultoras nucleadas en el Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la República Argentina (www.rrpp.org.ar) y consultoras marplatenses, -entre ellas AB Comunicaciones- realizaron la séptima edición de la Maratón Solidaria de Relaciones Públicas. La misma es una acción de Responsabilidad Social, por iniciativa de la Comisión de Consultoras del Consejo Profesional, que reúne a las más importantes empresas del sector. Allí profesionales de las principales empresas consultoras socias del Consejo y de la ciudad de Mar del Plata, ofrecieron sus servicios en forma gratuita a ONGs, en sesiones de dos horas por institución, asistiendo en el desarrollo de sus planes de comunicación, prensa, relaciones públicas e institucionales.

Lo simple de comunicar es complejo.

Últimamente la palabra complejidad aparece en el vocabulario cotidiano de la mayoría de la gente. En particular dentro de las organizaciones.
Pero ¿qué entendemos por complejidad?
Aquí un video que, más allá de definir fácilmente el concepto, observamos lo simple que se puede comunicar en el tiempo que dura tu burbuja de ocio, algo tan difícil como lo complejo.

Estrategia, Comunicación y Consenso

Releyendo algunos textos sobre estrategia descubrimos  las conclusiones del último encuentro sobre la nueva teoría estratégica  desarrollado en Cartagena, Colombia por el FISEC.

Últimamente la palabra estrategia se utiliza casi como un commodity. Aquí algunas reflexiones que aportan valor al concepto.

La estrategia como pensamiento anterior y posterior a la acción tomó en el inicio del nuevo milenio una nueva orientación: hacia el diálogo, las alianzas, la cooperación y la negociación, más que hacia la confrontación pura y dura.

En breves palabras esta nueva teoría, el estrategar -como se la ha denominado- adhiere a una concepción relacional. La Estrategia no es anterior a la Comunicación, afirma Rafael Pérez, sino un estadio de desarrollo al que se llega para mejorar las relaciones entre los seres humanos. De ahí que la Nueva Teoría Estratégica haga hincapié en la condición “relacional” del ser humano, pues va más allá de su condición de Ente dotado de racionalidad.

Pero para comprender mejor esta aseveración, repasemos como se concebía el paradigma estratégico del siglo XIX (absolutismo, totalitarismo, militarismo) estaba compuesto por:

• -El poder como abuso (dictaduras, despotismo, totalitarismo)
• -La estrategia como confrontación
• -El mercado como campo de batalla
• -La comunicación como un arma
  

Mientras que entrado el siglo XXI  el paradigma se inclinó hacia:

• -El poder como reparto (democracia, poder difuso)
• -La estrategia como cooperación
• -El mercado como un juego
• -La comunicación como la vía natural y tecnológica más idónea para negociar, concretar la estrategia cooperativa, alcanzar consensos y cerrar tratos.

En la actualidad el cambio es mucho más profundo y está en desarrollo. Pero los estos tips pueden refrescar las ideas y orientar la reflexión para la acción cotidiana en las organizaciones, y en nuestro caso particular: la Comunicación Interna.

No olvides que, no hay estrategia sin conocimiento, ni saber sin teoría, ni teoría sin práctica, y todos estos estadios son recursivos.

De manuales y textos breves

Si son pocas las personas que dedican tiempo a leer los manuales de uso de productos, ¿Quién lee los manuales internos de las empresas? Vos ¿cuántos y qué leíste?
Seguramente que si lo hiciste el aburrimiento fue total y poco te debes acordar.
Por este motivo las  compañías de tecnología desde no hace mucho tiempo comenzaron a incluir en sus productos manuales de uso tradicionales y uno denominado “uso práctico”. “10 pasos para aprender a usar el producto” dice el folleto de fácil acceso y portación.

Se habla mucho sobre la nueva narrativa, los nuevos soportes para la comunicación, cómo escribir un email, las nuevas formas de inducción y muchos otros temas “nuevos”. Pero cuánto de ello se ha puesto en práctica. Esos gruesos tomos que nos indican cómo hacer tal o cual cosa ¿cambiaron? O sobre tu escritorio sigue estando el mismo “bodoque” de papel.
No muchas compañías realizaron la reescritura de sus textos guías y se encontraron con el problema de la lectura y la recordación. Qué, cómo, dónde y cuándo leen los colaboradores los materiales de las organizaciones para que estas funcionen según sus reglas y límites.

La lectura cambio. Hoy es breve, intertextual, contextual e hipertextual. El zapping también llegó a la lectura y atrapar al lector es mucho más difícil. Una buena historia es corta. Lo “micro” es la mejor forma de comunicar en tiempos de consumo de ocio productivo.

No es sencillo escribir, ya lo comenta en su libro “Mientras escribo”, Stephen King. Y menos de forma creativa, sencilla y atrapante. En la consultora comenzamos a practicar nuevas formas de lectura y escritura. Como ustedes saben una empresa de servicios profesionales es profesional en tanto sus colaboradores saben cada vez más y pueden transferir ese conocimiento.
Un ejemplo de simpleza y brevedad textual es:

Arriad el foque!, ordena el capitán. ¡Arriad el foque!, repite el segundo. ¡Orzad a estribor!, grita el capitán. ¡Orzad a estribor!, repite el segundo. ¡Cuidado con el Bauprés!, grita el Capitán. ¡El Bauprés!, repite el segundo. ¡Abatid el palo de mesana!, grita el Capitán. ¡El palo de mesana!, repite el segundo. Entretanto la tormenta arrecia y los marineros corremos de un lado a otro de la cubierta, desconcertados. Si no encontramos pronto un diccionario, nos vamos a pique sin remedio.

(Shua, Ana María. La sureña (117). Emecé Ediciones, Buenos Aires, 2006)

Los problemas no son solo de escritura y de soporte, sino cultural. Las compañías trabajan con un amplio espectro de generaciones y deben llegar con la información importante a todos ellos; por el otro lado el tiempo es cada vez más escaso y como dice Roberto Igarza, las burbujas de ocio aparecen con sus microsegundos, con más frecuencia.
¿Cómo aprovecharlos a favor de la empresa? ¿Las organizaciones deberán hacer texto parecidos a los de "uso práctico"?

“10 pasos para aprender la cultura de la empresa” o “Seguridad para el operario, 7 pasos”, deberán ser títulos para cuadernillos de pocas páginas que puedan guardarse en los bolsillos de los mamelucos o en el software de los GPS donde para los transportistas dicho aparato puede comentar las reglas de conducir o la ley de tránsito.  
Mientras que para los administrativos no hay que descartar los videos y textos interactivos con cierta estructura lúdica que atrape y entretenga.

La gestión del conocimiento en las organizaciones es un tema de comunicación para los comunicadores. No son más canales lo que se necesita, sino reformular textualmente los que existen. La cultura ha cambiado y con ella la mirada. Esto merece también una reflexión sobre el tono y formato de escritura, pero eso será para otro posteo. Mientras tanto un video de cómo contar una historia puede ser la siguiente.

El chisme, el inicio del rumor

¿Te arden las orejas? Alguien está hablando de vos, dice un viejo adagio.
El chisme se ha convertido en un negocio para la televisión y sus personajes ¿pero lo es para las organizaciones?
El chisme en la oficina es una guerra que afecta a la Reputación personal, según afirma un interesante artículo del diario La Nación de Argentina (http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1196056&origen=NLTitu)
Sociólogos y antropólogos han estudiado el funcionamiento del chisme en microculturas durante años ¿las comunicaciones internas han fijado sus esfuerzos en este aspecto de interacción entre las personas?
El tema del chisme en las organizaciones no esta estudiado en profundidad y suele ser el inicio del rumor. El artículo mencionado cita que en la oficina los chismes suelen ser más elaborados y menos frontales ya que pueden perjudicar el puesto laboral, pero sus efectos son muy dañinos.
En tu organización ¿es corriente el chisme? ¿qué efecto tiene sobre los vínculos entre pares?

Un poco de buena onda

¿Estas cansado de tanta violencia: simbólica, física, verbal, etc?
Compartimos con vos un video que nos envió una seguidora de este espacio, que si bien tiene poco que ver con las comunicaciones internas, está en concordancia con nuestros valores.
LLega el fin de semana y un poco de buena onda viene bien para aprovecharlo mejor.
Miralo, si te gusta comentalo.

Una distinción más para Pramer SCA

Compartimos con ustedes la alegría de anunciar que nuestro cliente Pramer SCA (Productora, distribuidora y comercializadora de contenidos televisivos) ha obtenido un nuevo primer lugar en la 5ta entrega del  Premio a la Responsabilidad Social Empresario de la Cámara de Comercio e Industria Franco Argentina. El galardón llega por el programa "La Tv va a la escuela 2008 - 2009" donde colaboramos con toda la campaña de comunicación interna, desde la convocatoria de voluntarios, pasando por la comunicación de avances, hasta la presentación de resultados.

Esta distinción se suma al premio recibido a la Promoción y Creatividad en los Programas de Responsabilidad Social Empresaria en el Área Comunicaciones, entregado por el Colegio de Graduados de Ciencias Económicas el mes pasado.

Durante 2008 "La TV va a la escuela"  contó con la participación de más de 600 chicos y alrededor de 20 voluntarios, con el objetivo de concientizar a los niños sobre la importancia de un consumo crítico de lo que ven en televisión. Una acción que está en relación directa con el core business de la empresa.

En lo que va del segundo semestre de este año la empresa recibió varios premios referidos a la gestión de los Recursos Humanos y la Responsabilidad Empresaria. Un dato que nos obliga a superarnos cada día más con nuestros clientes.

Las principales preocupaciones

El año termina y el calor se resiste a llegar. Mientras las precipitaciones se amontonaron en la primavera, las áreas de Recursos Humanos comenzaron a hacer el resumen del año para olvidarlo pronto, ya que fue particularmente difícil.

De acuerdo a un artículo de la revista de negocios Apertura, las medidas de ajuste fueron:

Reducción de horas extras, No renovación de contratos de personal temporario, revisión de remuneración variable, reducción de áreas tercerizadas, renegociación de cláusulas del convenio colectivo, reducción de la dotación propia con pagos de indemnizaciones, suspensión de turnos, adelanto de vacaciones, reducción de beneficios otorgados por la empresa y planes de retiro voluntarios entre otros ajustes.

Con estos temas es notorio que el clima laboral no fue el mejor y los desafíos en la retención de talentos fueron arduos. Si a ello le sumamos las negociaciones gremiales y los despidos por ajuste, podemos delinear un escenario de alto estrés.

En este sentido, una encuesta realizada a 240 ejecutivos por Macaya y Suárez Battán Asesores, las principales preocupaciones del área fueron:

• Gestión del clima laboral 70%
• Temas sindicales 68%
• Identificación y retención de talentos interno 61%
• Política salarial de personal dentro y fuera de contrato 55%
• Comunicaciones internas 52%
• Reducción de personal de convenio y suspensiones 45%
• Reestructuraciones de equipos gerenciales y ejecutivos 42%
• Desarrollo de gerentes y ejecutivos 37%
• Política de pago variable al personal 34%
• Riesgo laboral / solidaridad 32%

Es para destacar en la encuesta que la Comunicación Interna figura dentro de las cinco primeras preocupaciones de los Ejecutivos. Un dato no menor para los profesionales de la comunicación y la importancia que tiene ésta para las empresas. Pero, ¿Estás preocupaciones concuerdan con tu percepción en tu empresa?

Fuente: revista Apertura Octubre 2009.